○○さん２号

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【○○さん２号】

●老舗企業には、その長い歴史と共に歩んできた社員がいる。

会社の歴史を知り、お客様や商品を熟知し、（時にはいざかいがあったとしても）経営者とも「阿吽の呼吸」なのが熟練社員である。

新卒から３０年、４０年と勤めあげてきた熟練社員は「会社の宝」である。

一方、どんな人でも、いつかは会社を去らなければならない。

特に老舗企業においては、この数年、団塊の世代と呼ばれる方が大量に会社を去っていく。

「会社の宝」が消え去ってしまうのである。

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●＜宝＞はどこにあるのだろうか？

それは、その人の「頭の中」にあったり、「自身の技術」であったりする。

何れも「中身が見えない」ものである。

従来の国際状況における日本においては、何十年と同じ職場で「上司の仕事ぶりを見て」暗黙の内に技術等を習得してきたものである。

しかしながら、東南アジア等の台頭によって、「労働者」としての日本（人）は国際競争の場では市場価値がなくなったといっても良い。

次は、「知的創造者」としての価値を見出すしか生きる道はない。

従って、企業にとっても、労働者にとっても、いかに技術や頭の中が「見える化」ということと、いかに「スピーディに人材を１人前に育てるか」が優劣の分かれ目となってくる時代となった。

自分のテリトリーだけを見渡しても「実感」は沸いてこないであろう。

実感がなければ、そういう時代だという「気付き」も得ないであろう。

そこで出てくるセリフは、決まって「世の中不景気だなぁ」か「俺達の時代はな・・・」のどちらかである。

時代錯誤！

「”世の中＝国際社会における日本を取り巻く状況”は”変わった”」のである。

従来の「不況」は、日本国内における局部的振動。今は、国際時代。日本（人）は変わらなければ生き残れない時代になったのだ。

団塊世代の大量退職ということは、裏を返せばその直後の世代は「長年押さえつけられてきた世代」といえる。

その世代が、近未来の企業リーダーとなっていく。

そんな中、企業における人材育成も「ふた方向」に分かれてきたようだ。

●ひとつは、今まで通り。

今まで通りを選んだ結果ではない。端的にいえば、「方策なし」の企業。

経営者・社員共に、時代を”感じる”社風になかったことに起因している。

従って、老舗企業に多いケースである。

「文句をいうな！」

「オレが正しい！」

ベテラン社員の頭の中＝＜宝＞を＜形＞にできないまま退職日を迎え、会社の宝を失う。

会社に夢や希望を持てなくなった若い社員＝会社の＜未来＞は去っていく。

「会社の外に目を向ける姿勢」があれば気付くチャンスもあるであろうが、そういう社風では「会社の内」に目がいってしまう。

どんな集団でも、中だけを見れば、相対評価なので必ず「優」と「劣」が存在する。

そうなれば、これまで押さえつけられてきた世代は、日々「ぞんざい」になっていく。何年も何十年も偉ぶっていた人が去る。次の人は最初は謙虚。でも、徐々に、徐々にえらぶってしまう。

○○さん２号！

の誕生である。

人間の性だから仕方がないことではあるが、こうならないためには「意識した修練」するしかない。

経営者は、「会社が若返った」とうかれるが、ベテランという頭の中が居抜きになり、若い力がなくなり、結局は元の威厳構造に戻るだけ・・・。しかも、中身のない虚像であることに気付かない。

当然、市場は評価しない。

経営者が気付かない内に、あれよあれよという間にお客さんが逃げていく。

そこでも「不景気だよなぁ・・・」。

●もうひとつが、そんな時代の変化を察知している経営者である。

ベテラン世代の定年は、何年も前から分かっていたことである。

少しずつ準備をし、「組織変革」を進め、ベテランの熟練技術を「形」にしていった。

中には、人為技術を機械化させた企業もあるであろう。

そして忘れてはいけないのが、肝心の人材育成である。

職務技術にばかり目がいってしまうが、これからは、職人や監視者としてではなく、＜リーダー＞としての人格者が組織を引っ張っていく時代になった。そして、そんなリーダーが多い企業に「勢い」がつき、新しい社員が「応募」してくるのである。

人が組織をつくり、人が会社を活かす時代である！

ここで、マジメな社長ほど陥りやすいワナがある。

マジメな社長は、「全体」をくまなく底上げしようとする。・・・おおいに結構。

ところが、中小企業では、中途半端＆スピード不足に陥りやすい。

１番即効性があるのが、「社長に投資する」ことである。

中小企業の９９％は社長で決まる！

だからこそ、社長に投資するのである。

１０人均一に０．１投資しても効果は薄い。

１００人均一ならば、０．０１でしかない。

ましてや、社長には絶大な＜力＞がある。

社長が変わらない限りは、企業風土は変わらない。

社長が変われば、リーダーが変わる。

リーダーが変われば、組織が変わる。

組織が変われば、会社が変わる。

社長が会社内で威張れば、次も威張る。

○○さん２号の誕生だ。

社長が人格者ならば、次も人格者に変貌する。

お客さんは見ている！！

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なぜ成功する企業再生現場では「社長経験者」を招へいするのか

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【なぜ成功する企業再生現場では「社長経験者」を招へいするのか】

●企業が瀕死の状態のときには、まずは「止血」を行う。

これは「人間」に当てはめるとイメージし易い。

企業でいえば＜出費＞を抑えるのだ。

企業の破綻・倒産の引き金は、資金不足がほとんどである。

だから、支払いを遅らせたり節約したりして、なにはともあれ「支出」を減らすのである。

交通事故の急患が運ばれてきたときに、なにをさておいても「止血」をする。それは、血液（企業ではお金）が枯渇してしまうと、死亡してしまうからである。

その場に居合わせた方ならば、誰もが第一順位として本能的に行うことであろう。

ところが、その「止血」だけでは、次の段階である「手術」に移れないし、ましてや最終目的である「健康体」を取り戻すに至らないことは想像に易い。

いや、むしろ止血が上手でればあるほど、健康体から遠ざかってしまうと言える。

この「止血」→「手術」→「健康体」を行うのが、経営者やコンサルタントの役目であり、手腕である。

繰り返す・・・・・最終目的は、健康体を取り戻すことである！

　←ランキング上昇中！ありがとうございます。

●バブルの崩壊、デフレスパイラルの渦、そして物価高騰と賃金削減の中、世の家計を預かる奥様方は、「１円でも出費が出ないように」「１円でも安い買い物ができるように」と日々苦戦していることと察します。

勤め人の方は「固定収入」を得ているので、「出費」を抑えることで「利益」が生まれてくる。

どんどん出費を抑えることを考え、そのうちに出費を抑えることしか発想しなくなってしまう。

そんな発想の勤め人上がりの方が経営者となるとどうなるか・・・？

●患者（窮地の企業）が瀕死の状態のときには、出費を抑えて、さらには輸血（金融借入等）によって、まずは生死をさまよっている状態を安定させる。

ところが、いつまでも止血だけでは健康体にはなれません。

患部を手術し、心身共に生まれ変わってこそ「健康体」を取り戻すことができるのです。

これは、人間も企業も同じ。

●そもそも、「株式会社」とはなんでしょうか？

自分以外の第三者から出資を募った会社組織です。

取引上の信用問題もありますが、自分保有１００％の株式会社にすることも可能ですから、会社設立時に既に「資金調達」が発生しています。

●そもそも、「会社経営」とはなんでしょうか？

＜人＞＜モノ＞＜金＞といわれる経営三大資源。

どれもが、経営における調達資源であり、「経営とは、資源を＜投資＞することによって、リターンを得ること」であることは経営者に就く方であれば、みなさん心得ていることです。

●そこまで分かっていても、なかなか経営行動のとれる経営者は多くはありません。

例えば、毎月固定費が１，０００万円発生する会社があったとします。

その会社の経営者が無策であれば、表面だけ真似たリストラを行うことになります。

人件費を中心に、毎月１００万円削減し、毎月の固定費が９００万円になったとします。

１００万円儲かった！！！

これは、大きな間違い。

そのような会社では、間違いなく利益１００万円分以上の売上がなくなっている結果に陥っていると思われます。

１００万円の経費が削減できても、１００万円以上の営業利益が減ってしまえば、＜損益＞としてはマイナスです。

これが経営的発想。

そもそも、何がマズかったのでしょうか？

会社経営は、常に売上が変動しています。

そして、その売上は、絵空事ではなく、会社経営（人・モノ・金の投資）によってしかもたらせません。

勤め人の方の「固定収入」感覚のまま経営者となると、肝心の売上が固定であると錯覚してしまうからです。

そこで気付けばまだチャンスはあります。

でも、気付かない経営者がほとんどです。

そして、更に固定費を削減して儲かった気分になれど、利益がそれ以上に減少して・・・タコが自らの足を食うのと同じで、足がなくなるまで気付かないケースがほとんどです。

●企業の窮地

まずは「止血」。・・・その時点では、サイフのひもを思いっきり締める。

次も止血ではなく、次は「手術」。

上記の経営者の感性ではなまぬるいくらいバッサバッサとやる。

そして、健康体への回復。

文字にしてしまえばこれだけであるが、実際は「生身の人間」相手の再生となる。

ここに社長の本気度がなければ、その企業は斜陽となるばかりである。

サジ加減や目利きがなければ、うまくはいかない。

だからこそ、本当に再生したい企業や、再生した結果を出せた企業では、トップにはそのことを体感済みである「社長経験者」を据えるのである。

そのときにこそ、僕の出番。

社長は孤独！

でも、会社を良くしたいと願う社長の＜相棒＞でありたいと思っています。

「本当に会社を良くしたい」

「実力をつけたい」

そういった経営者の方からの連絡をお待ちしています。

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再生なるか？：真柄建設！

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【再生なるか？：真柄建設！】

●３日前の７月５日土曜日に、民事再生申請をおこなった、地元石川県のゼネコン（総合建設業）として唯一の１部上場企業・真柄建設。

報道の見聞でしかなかった大手企業の破綻が、身近な現実として、肌で感ずる緊急事態となった。

週明けの、昨日７月７日月曜日からは現場もストップしている様子であり、建設関係者との知人も多い僕の携帯電話は、この両日鳴りっぱなしであった。

担当者からの電話もあれば、企業の「社長」からの電話もある。

巷で「優良企業」「がんばっている企業」と見られている企業に限って、社長本人から連絡が入る。

今日の午前中も、尊敬する先輩社長のひとりと偶然遭遇した。

これは偶然なのか？

いや、優良企業・成長企業こそ、こういった修羅場は、社長自らが動いている。

「作業」として情報を集めているのではなく、社長自身が感じたことを基に動こうとしている証である。

社長の＜カン＞！

こんなときこそ、社長の動きが企業の生死を左右するのだ！

こんなときのためにこそ、社長は、日頃「無駄だ」とか「遊んでいる」とか陰口をたたかれながらも、人脈をつくり、カンを養うための経験を積んでいるのである。・・・ただ単に遊んでいるボンクラは論外である。その差が、ここぞというときに表面化するのだ。

こんな非常事態にも自ら動かない社長は、やくたたずとしか言いようが無い！

　←チェック！チェック！

●報道から推測する限り、今後のシナリオは「白紙」からのスタートであると憶測する。

週明けの決済金額が７０億円であったともいわれているが、ここに「詭弁」が潜んでいる。

決済金額が７０億円ではあったのかもしれないが、７０億円不足した訳ではない。

販売先の破綻による見込入金不足があったとはいえ、察するに数億円規模であろう。

従って、数十億円はキャッシュとして残っているはずである。

これまで、ことあるごとに北國銀行（石川県の地銀最大手）と北陸銀行（富山県本社の北陸の地銀最大手）は５０－５０の関係であった。

ところが、本来予定されていた両行による増資も北國銀行が多く出資する計画（ＤＥＳ）であったし、つい先日の６月下旬の株主総会には北國銀行出身の新社長を決議したばかりであった（厳密には、株主総会で取締役決議。取締役会で、代表取締役及び社長の決議）。

つまり、「今回の決断」及び「今後のシナリオ」は、北國銀行主導の構想であることが推測される。

●石川県で唯一１部上場のゼネコンの破綻。

「施工中」の物件はいつ再開するのか？

業界はどうなるのだろうか？

協力会社の連鎖倒産は避けられないであろう？

そして何より、真柄建設の再生はあるのか？

企業再生は事業再生である！

「事業」を再生しない限り、企業は再生しない。

旧・日本興行銀行のお家芸であった「天下り」。

中堅銀行は今でもやっている。

そして、ことごとく、再生の失敗という結果が出ている。

かつての右肩上がりの時代下の企業破綻は、資金ショートを補えば、時代が後押ししてくれた。

しかし、現代は違う。

そのことに早くから気付いていたのが、「サービサー」や「再生機構」等の果実をもたらさないと収益にならない組織。

それと、早くからそういった失敗を経験し、学歴を含めたプライドには既に慣れていて、真のプライドとは威張ることではなく、事業の遂行（＝対象企業の再生）であることを自覚しているメガ・バンク。

そういった実利を求める組織は、「支援」と「経営」を分離している。

上場企業の本来の所有者である「株主」の存在を考えれば尚更である。

株主（出資者＝所有者）ではないのだ。

経営者でもない。

会社存亡を左右する最大の利益代弁者ではあるが、あくまで「債権者」である。

しかも、利息という受益を期待する商売上の債権者である。

●中堅金融機関からは、頭取未経験者に白羽の矢が立つことが通例である。

日本最大の金融機関「ゆうちょ」グループのトップに、頭取経験者が就いたのとは違う。

先のサービサーや再生機構も、経営には「プロの経営者」をその目的達成請負人として招聘する。

畑違いの業界からではあるが、プロの経営者を招聘した「ダイエー」の新経営陣が記憶に新しい。

社長経験者と未経験者とは、天と地ほどの差がある！

このことは、１千人企業のナンバー・ツーであっても、１００人企業のナンバー・ワンにはかなわない。

まず、社長未経験者が窮地の舵取りをすると、当事者意識が薄い！

そして、初めての経験となるナンバー・ワンになることによって、ほとんどの方は慢心してしまう。・・・分りやすくいえば、「社長の座」に放漫になる。

それから更に、社長業の勉強・経験。

これらに、ざっと５年間はかかる。・・・金融機関出身の上面でしか頭を下げたことのない方は、自分で連帯保証でもしない限り永遠に目覚めることはない。

よほど人のできた人であっても、３年間はかかる。

緊急事態の企業が、１年、いや３カ月でも威張った新社長の経営にさらされると、取引先・社員・株主・・・・・みな離れていく。

何年、年十年、百年で培ってきた信用が一瞬にして消滅してしまう。

ましてや、建設業は、元方と協力会社が一体となってつくりあげてきた歴史が企業の信用となってきた業界である。

どこでも同じ品物が購入可能な、小売業や卸売業とは決定的に違うのである。

これから先、どのような再生計画が発表されるのか？

トップには、誰が就くのか？

真に再生すべく、プロの経営者を招聘するのか？それとも、金融機関の温床となるのか？

地元で一番の金融機関の懐の深さ（＝真のプライド）に注目である！

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●企業の破綻・倒産

ましてや、今回は「再生」を掲げている。

こんなこきこそ周囲は見ている・・・「応援」に値する企業かと。

そのときに最重要視されるのが「経営者の姿勢」である。

＜再生者（新経営陣）は、どこを見ているのか＞

「お客様」か？

「社員」か？

「協力会社」か？

「株主」や「債権者」か？

それとも・・・・・「自分たちの都合」か？

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第三セクターも再生の時代へ！

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【第三セクターも再生の時代へ！】

●僕が所属する＜日本事業再生士協会＞も加盟している＜日本ターンアラウンド・マネジメント協会（ＴＭＡ・Ｊａｐａｎ）＞。

季節ごとに会報誌を送付してくるのだが、今回（２００８年４月春号・ＮＯ．１５）の巻頭は『第三セクター再生の本格化』であった。

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●北海道夕張市とういう「自治体の財政破綻」。

これまでの日本国（民）にとって、自治体が財政破綻するなんて、想像もしないことであった。

「自治体」という公が財政破綻するなんて、教科書には載っていない事態である。

これからの日本は、従来の「教科書」という誰かが勝手に決めたこととは、１８０度違う「事実」となって表面化する時代になってきた。

もはや、役人では対処できない時代なのである。

●橋本・新大阪府知事が「大阪府は破綻した企業と同じである」という発言をして物議を醸し出した。

顕在化、公表されていないだけであって、日本という国を始め、多くの自治体は「赤字」財政にある。

その自治体のテコ入れの前に、まず顕在化しそうなのが、「第三セクター」の深刻な状況である。

２００８年度決算から「地方公共団体財政健全化法」が適用される。

第三セクターのほとんどは、自治体を母体としている。

従って、一般企業風にいえば、自治体の「連結決算」の対象になってくることが多い。

全国に、約８，０００あるとされる第三セクターの内、約３分の１が赤字経営であるといわれている。・・・この数字は、実際にはもっと深刻であると想像する。

子会社が赤字になれば、親会社がお金を工面する。・・・この構図は自治体においても同様である。むしろ、ことなかれ主義の役人においては、実情を隠蔽し、自身の保身のための援助を、考えもせずに行っていくことであろう。・・・この構図が、夕張市が破綻した一因でもあった。

●第三セクターの経営赤字は、金融機関にも波紋を呼ぶ。

第三セクター向けの金融機関融資は、母体自治体との間に「損失補償契約」があることで「優良債権」としていることが多い。

しかしながら、上記法律の施行によって、母体自治体自身が財政再建団体に認定されれば、一気に「不良債権化」する爆弾を抱えている。

個人・民間企業ばかりではなく、「公」が破綻する時代が到来しているのである！

今年の夏に「地域力再生機構」による第三セクターの再生・処理を行う予定ではあるが、５年間という時限において、しかも、役人が役人を再生するという馴れ合いの中で、どれだけの成果が得られるかが危惧される。

我々、民間の＜ターンアラウンド・マネジャー＞の出番である！

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『事業再生』

《あしたのための読書：企業再生編》

★『事業再生』　高木新二郎氏著

●「企業再生」「Ｖ字回復」というと、債権放棄や債務圧縮の問い合わせをよく受ける。

ところが、仮に債務が無くなっても、「明日」からどうやって食べるの？

企業の再生とは、再び企業がメシを食べれるような＜体質＞にすることである。

債務が軽減されたからと言って、その企業が「稼げる」体質に変貌する訳ではない。

営業利益が黒字であるにも関わらず、支払利息を中心とした営業外の圧迫によって赤字に苦しむ企業もある。しかし、そのような企業から相談を受けるケースでは、「どうやって内部改革をすればよいのか」とか、「体外的にもっと稼げる力強い企業に変革したい」とかいう協力要請が多い。

一方、営業利益が赤字の会社から相談を受けるときには、圧倒的に金融債務の放棄・圧縮の相談が多い。しかも、他力願望が強い。

逆なのである！

営業利益が赤字の会社は、その事業では、メシを食べれていないということである。従って、先ずは営業利益が黒字化するように企業を立て直さないと、金融機関と交渉する土俵にものらないのが現実であり、至極当たり前である。当然、金融機関も商売（しかも大企業）であるから、「回収」に向かうことになる。

企業を再建するということは、負債を圧縮することではなく、＜稼げる体質＞に変貌させることなのである！

すなわち、企業を再建させるということは、稼げなくなった事業・会社体質を再生させ、稼げる体質にさせることにある！

その手助けとして、債権放棄や債務圧縮があるのであり、目的でも戦略でもない。

●従って、会社再建と言うと、直ぐに「負債圧縮」や「経費削減」を真っ先に実施する経営者がいるが、たいがい失敗する。

なぜか？

稼げる体質づくりには、企業の体力と創造力が必要不可欠である。

その体力は冬の時代に耐える力であり、その後にジャンプするために必要な力が創造力であるといえる。

ところが、真っ先に負債圧縮を行うと、あまりにも簡単すぎて、その後の自助努力が芽生えない（もっとも、営業利益が赤字の会社が実行できる確率は極めて低い）。あるいは、真っ先に経費削減を行うと、ジャンプする前に会社・社員が疲弊してしまうのである。

●本書は、事業再生の入門書である。

弁護士であり、産業再生機構再生委員長も務めた著者によって、事業再生の大筋が見えてくる。また、法律や政府が進めようとしている方向性が見えてくる。

事業再生の動向をつかみ大筋をイメージするのに、文章の記載程度や書籍の分量が程よい内容である。

これから事業再生に取り組む経営者、あるいは、事業再生に携わる職に就く方にはうってつけの入門書であると言える。

●おすすめ度→★★★★☆

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『Ｍ＆Ａ・事業再生用語辞典』

《あしたのための読書：企業再生編》

★『Ｍ＆Ａ・事業再生用語辞典』　藤原総一郎氏他共著

●辞典と題してはいるが、国語辞典や経済用語辞典のように、単語を並べた書ではなく、事業再生の解説書である。藤原氏は、事業再生分野で有名な「森・濱田松本法律事務所」のパートナー弁護士であり、その道で名前の売れている弁護士である。従って、本書も法律的視点から記載されている。

事業再生において、著者が重要と思えるキーワードを体系的に掲載し、そのキーワードの解説文を２，３ページにわたって記載している。各種の関連書籍を学ぶ過程においての補完書としてもよく、また、本書を読み終えて細部の関連書を読むのもよい。

章として挙げているのは、次の通りである。

第１章　Ｍ＆Ａ

第２章　買収防衛

第３章　ファイネンシャル・ステートメント

第４章　バリュエーション

第５章　事業再生

第６章　取引規制

第７章　資金調達

以上である。

●企業再生を手がけるとき、ステーク・ホルダーとなる、株主、金融機関、販売先、仕入先、社員・・・。細部の交渉と、全体の流れを調整しながら、しかも、並行して実施する必要がある。

常日頃述べているように、「企業再生は事業再生」であり「事業再生の源は人間力」である。そういう経営道的根幹を磨きながらも、経営破綻寸前の企業を再生する場合は、片一方で＜法律＞とにらめっこしながら進める必要がある。

経営は経営者、法律等は弁護士・税理士等の士業に、と考えている社長が多い。しかしながら、自社の経営を再建する法律・税務のサポーターとして士業の方が就いているということを忘れ、法律・税務等を理解しようとしない社長が多い。士業の方は、その道のスペシャリストではあるが、あなたの会社の経営者ではない。経営力が欠けているという話ではない。「経営判断をする立場にない」ということである。従って、依頼主であるあなたが「方針を決める」のが大原則である。しかしながら、現実は、金融機関・債権者が発言力を持つようになり、経営者もオロオロとなって、「誰も判断しない」という状況に陥ってしまう。

経営に窮する会社に立ち会うと、社長は「まな板の上の鯉」ということが多い。社長自身が判断して良いのか否かが分からず、そのうちに社長自身が無責任化してしまうことが多い。そのためにも、トータル的にまとめる経営コンサルタントや自身の内外の側近を交える必要がある。上場企業の例では、ほとんどのケースは、従来の債権者との関係のない者がトップに就く。そうしないと、経営の発言力が保てず、経営者不在となれば再生そのものが形骸化してしまうからである。

●企業再生と法律は密接な関係にある。

特に、会社法が施行され、本年三角合併が解禁されると、＜Ｍ＆Ａ＞とも密接になってきた。会社・社員あるいはのれんが重要であれば、会社の売却も視野に入れなければならない。そのことは、経営に窮する企業ばかりではなく、体力の弱ってきた企業がターゲットとなりやすいことからも、これからクローズアップされてくる事項である。本書は、会社法施行後の書であるので、現在の法律を考慮して記載されている点もおすすめ理由のひとつです。

法律は、突き詰めれば難解なことが多い。それ故、法律判断を放棄してしまう社長が多いが、実際はどうであれ、形式上は「依頼主」である。そのためにも本書を読んで、まずは概略を掴んで欲しい。何も法律家に成れということではなく、法律家と話ができる程度の知識がなければ、経営者として法律判断ができないからである。

最後に、弁護士は最難関な資格であり、高学歴の方がほとんどである。それ故、弁護士と話をしていると、コンプレックスを持って対処する社長が多い。繰り返す、依頼主はあなたです。あなたの意向（○か×か。右か左か。）がなければ、どんなに優秀な弁護士も問題を解決できません。経営者として、法律知識を学びましょう。

●おすすめ度→★★★★☆

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立川昭吾氏講演会

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【立川昭吾氏講演会】

●事業再生士として僕の登録する日本事業再生士協会。その日本事業再生士協会の理事であり、認定機関である日本ターンアラウンドマネジメント協会の次期理事長である立川昭吾氏の講演会が、本日金沢で開催された。

立川昭吾氏は、日本における事業再生のプロフェッショナルを養成する活動に尽力すると共に、自身も事業再生の現場に立つ、事業再生のトップ・プロである。

今月半ばに、たまたまＰＲで入ってきたＦＡＸで、今日の講演会を知った。まさに、「たなぼた」である。たなぼたと言っても、いつも獲物を狙って、棚の下で待ち構えていないと落ちてきたときに拾えない。

しかも、東京で行われる数百人規模の講演会等では、長蛇の列で、まず氏とあいさつすることはできない。都会の講演会は、人数の多さもさることながら、積極的に講師にあいさつする方が多いからである。今日、講演会終了後、真っ先に氏にあいさつをすることができた。何事も、＜１番＞は印象に残りやすい。ゆっくりとお話をすることができた。大ラッキーである。

●今日の講演会のテーマは、「地方中小・中堅建設会社の再生」であった。

政府や調査会社の発表は、金融機関の不良債権処理及び企業淘汰は峠を越えたと発表されているが、地方の中小企業の破綻は、何倍にも増えていて、これからが山場ということである。と言うのも、調査会社の発表は、一定額以上の企業を対象にしているため、中小・零細企業の破綻は未発表とされ、その実態は急激に増えているとのことであった。

都会では、ＩＴ化によって、光ファイバー等のインフラを整備するオフィスの需要が高水準で、そのため、ビル建設ラッシュにあるようである。賃貸料もバブルに迫る勢いであるとのことであった。更に、旧態以前のビルは再建設しないと生き残れないので、そこでも開発事業が展開され、二重三重に拍車がかかっているとのことであった。

だからと言って、「建設産業の復活」・・・という訳ではない。

これからは、米国でエンターティメント事業の開拓（ラスベガス等）によって、新しい建設需要が発掘されたように、「官から民」へシフトできた大手企業のみが生き残り可能と読む。一方、地元業者による小規模建設は残るので、「二極化」が進むと読む。

この二極化は、入札時における（従来は受注時）「ボンド」（履行保証）制度の強化や、「道州制」による広域受注化によって、数年以内の出来事になるだろうと推測する。建設産業の復活の兆しと併せて、建設会社の淘汰はまだまだ進んでいくとの予測である。

最終的には、「受注」する企業と、「施行」する企業に分離する可能性が大であると読む。

これらの予測は、米国の建設業界をみても「受注＝ソフト」と「施行＝ハード」に分離する傾向が強まっていることを鑑みても現実味が高い。

●本日は、もうひと方講演があった。四国で建設関連グループの社長をされている方であった。歳は４１歳で、僕とほぼ同い年である。自身の企業は、再建真っ只中であるとのことで、僕の体験からも、その話の内容・話す口調から日々の苦悩が伺えた。

講演内容は、立川氏の総論を更に業界関係者として深く追求した内容で、ひとつひとつに説得力がある内容であった。

全部を紹介したいくらいであるが、印象に残ったフレーズを紹介する。

◇奥さんには、程度の加減はあっても話（状況）をする。

◇かつての大社長からカツを入れてもらうことはあっても、時代に即した方と相談する。

◇「品質」を高め、その結果として「利幅」を得る筋肉質な企業をつくる。

◇建設業においては、「経審」（公共入札時の各社の点数）があるため、売上を落としても収益を優先させる手法は通用しない。（入札ランクが落ちると、たちまち売上は半減する。）

◇関連して、技術者数を削っての売上キープは無理。受注が落ちたときにとる手法であり、その場合も再度売り上げ増によって技術者を確保するのは、至難の業である。

◆社長自らが先頭に立つ。・・・数年に１度換えていた高級車を売り払って中古車のバンにし、「社長の決意」を表明したそうです。

◆最後に、印象に残ったことは、民事再生をした多くのの会社が道半ばにして破綻した事実と、成し遂げた会社の社長も最終到達時点では自己破産をして次の社長にバトンタッチするしかない現実でした。せっかく何年もがんばっても、最終的には社長の連帯保証が残ってしまい、再生企業の次のステップの妨げになるからとのことでした。この金融システムを何とかしないと企業も人も再生できないというのが氏の思いでした。

氏は、自身の会社の再建真っ只中にある一方、地元の公共機関とタイアップして、一社でも多くの企業、ひとりでも多くの社長を助けたいというのが氏の思いだそうです。

重みのある話でした。

●「企業再生」・・・それは「事業再生」です。金融機関や士業の方ができるのはＢＳ（バランスシート）の引きなおしというスタート地点までです。

その生まれ変わった企業は対外的にも信用はガタ落ちになります。その企業の信用を取り戻し、売上を確保して、収益をあげる筋肉質な企業にさせて、はじめて企業が再生したと言えます。その再生は、社員をはじめとする＜人＞によって行われます。

社長であるあなたは、社員の先頭に立ち、１番質素な生活をし、社員を家族と思う。その覚悟がなければ、企業再生は成しえません！

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●本日の講演者・立川昭吾氏は、実務家としても多くの著書を出版しています。実務家ならではの具体的・実践的内容です。中でも『企業再生バイブル』は必読書です。（おすすめ度→★★★★☆）

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『企業再生』

《あしたのための読書：企業再生編》

★『企業再生』　許斐（このみ）義信氏編著・慶應ビジネススクール・ターンアラウンド研究会著

●僕の所属している団体のひとつに、日本事業再生士協会というところがあります。その協会の理事長である許斐慶應大学大学院教授の書です。

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●本業以外の訳の分からないところにお金が流れていった企業は論外として、企業が行き詰るときは、「資金繰り」がつかなくて行き詰ります。

その「資金繰り」を解消しようと、「借入」を増やしたり、支払いを「滞納」したりします。

しかしそれは、延命でしかありません。

企業再生の場においては、お金による延命策もそのひとつの過程として必ず取ります。

それは、＜お金＝時間＞だからです。

お金により獲得した時間で、＜事業再生＞をするためです。

ところが、ほとんどの不振企業においては、借入・支払滞納によりできた「時間」を、獲得した「お金」と勘違いしてしまいます。その結果、経営者は、のほほんとした毎日に戻り、挙句の果てには、無駄使いを繰り返します。借入、支払いは、当たり前ですがいずれおとずれます。・・・そしてまた資金繰り。

●不振企業が資金繰り難に陥った理由は、＜利益＞が獲得できなかったからです！

だから＜企業再生＞は、＜事業再生＞と言えます。

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●企業再生は、「事業再生」「お金」等の＜外科＞処置と、「社内の改革」「社員のモチベーションの向上」といった＜内科＞処置の両面を必ず同時進行しないといけません！

そうしないと、その企業が「再生＝利益を獲得できる企業」に蘇らないからです。

本書は、大手企業の再生、特に外科処置を中心に、ケース・スタディしています。

大学の教授の研究書として、各ケースを具体事例をもって掘り下げ、同じような病状でも外科執刀にはいろんな方法があることを知ることができます。

外科医が盲腸のとき、胃潰瘍のとき、胃ガンのとき、それぞれ執刀方法が違うように、企業再生の現場においても適切な手法を知っていなければなりません。

本書を読み、企業再生の＜形＞をイメージするとよいと思います。

本書は、具体的企業再生の形態書ですので、その詳細な手法および内科的手法の書を併読し、実践することをおすすめします。

●おすすめ度→★★★★☆

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●二代目社長のあなたは、ひとりで悩まないで下さい。コメント・メール大歓迎です。

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経営相談

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【経営相談】

●今日の夕方、友人社長から電話があり、その電話の様子から急を要するようであったので、即、会うことにした。お互いのテンションを高めるため、場所選び・・・。かつて、よく深夜まで経営談義をした、ただで入れる銭湯（ごめんなさい。なんとかパーク）にした。

彼の会社は、堅実経営で、彼の人柄も人望にあつく、一般的にあるような財務的問題ではない。

法律的側面も多く持ち合わせた内容であったので、待ち合わせ場所に向かう途中、東京で活躍する同級生で大親友の弁護士に電話し、最新の動向をやりとりしてからの面談となった。一般的な会社では、ない事例であり、それだけに地元金沢の弁護士にも、その手の専門家となるといないような事案であった。

●法律問題は、法律家に任せるとして、先に僕の親友弁護士と話をした動向・関連法規を説明し、地元金沢で専門家はおそらくいないので、本件に関しては、まずは相談者の「意気の合う」ことが法律家選びの優先事項である旨をアドバイスした。

僕の「意気の合う」法律家を何人か指名し、彼も知っていた、とある弁護士のおっさん（僕よりちょっとしか年上じゃないのにゴメンなさい）を紹介した。

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●本業では堅実経営である彼の悩みは、社長として、自分の生き方として憤りを覚えた会社業務上の相談であった。

私は弁護士ではないので、法律的側面は知識内のアドバイスに留めて、おっさんにバトンタッチしたが、司法は法律として白黒つける側面でしかないので、その事象に向かう、「社長として」「だんなさんとして」「お父さんとして」のアドバイスをした。

そして、一番重要な、そのことに立ち向かう＜リスク＞と、損失を最小限に押さえるために、必ずもう一方の＜予備策・予防策＞をアドバイスした。

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●何かに立ち向かうとき、ついつい「オールオアナッシング」になりがちである。そのときこそ、「リスクの軽減」と「予備策・失敗したときの予防策」を講じるべきである！

●「怖い・不安」というのは、その実態、その先が見えないことに対する盲目からくる。だから、何かに立ち向かうときは、その得体が知れないことを知ってしまえば、不安は消え、失敗したときにどう対処すれば良いか決めていれば、１００％のエネルギーをチャレンジに向けることができる。

彼は人の良い、人格者である。それゆえ、彼が思っている以上に彼を応援してくれる仲間も多い。僕もその一人です。彼ならきっとのりきれるはずだ！

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●風呂場で、酒蔵社長の同級生Ｎ君に会った。「ブログ見てるよ」といわれ励まされた。Ｔありがとう。そう言えば、今秋の同窓会の幹事やったな。今思い出した（汗）。

そんでもって、許可を得て彼のブログをリンクしました。代々受け継がれる経営（もはや伝統の域です）は、きっと二代目社長のあなたの経営のヒントとなることと思います。

日本事業再生士協会

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【日本事業再生士協会】

●僕の所属しています日本事業再生士協会について紹介します。

●昨日紹介しました、企業再生、企業再建、事業再生等を主目的として、ターンアラウンド・マネジャー等を擁する団体をインターネットで調べたことがありました。僕の調べた範囲では、５団体程度が検索され、弁護士・公認会計士・税理士・金融関係者等の「集まり」の団体でした。

●会合に所属すると最新の情報が交換できたり、ターンアラウンド・マネジャーが執行する段階で必要不可欠な人脈ができるというメリットがあります。しかし、それだけでは、専門領域を伸ばすだけにとどまり、ターンアラウンド・マネジャーにとって最重要な総合力が備わってこないと考えていました。そこで巡りあったのが本協会です。

●僕が本協会を選択した理由は、次の通りです。

①ターンアラウンド・マネジャーとしての総合的能力を要求される＜試験＞を合格しなければいけない。

②試験合格後、＜審査＞があり、合格者の素性と実績が問われる。

③ターンアラウンド・マネジャーという現在の日本市場において必要・要求されるリーダーを養成し、その職務の日本市場への認知・確立をさせることが、目的のひとつである。

④米国のターンアラウンドマネジメント協会とも連携し、本分野において世界に先駆けている米国の事例を最速で入手できる。

⑤協会構成員に、＜実務家（産）＞と＜学術者（学）＞とがバランスよく構成されている。

●以上から本協会の試験・審査を得て、入会をすることにしました。もちろん、他団体の活動も素晴らしい団体ばかりですが、昨日の記事でも触れたように、事業再生のリーダーには各分野の専門知識にとどまらず、総合力が要求されます。本団体の多くの方も弁護士・公認会計士・税理士・金融関係者ですが、そのターンアラウンド・マネジャーを職務として認知・確立させることが目的のひとつとなっていることが他団体と違う大きな特徴です。ですから、他団体ではあまりみかけない実務家が多いのも特徴のひとつです。活動内容においても、専門家の情報交換にとどまらず、ターンアラウンド・マネジャーそのものを育成する団体です。

●日本市場では、ますます、そして急速にターンアラウンド・マネジャーが必要となってきています。このことは、米国での加速からも推測できます。他団体同様、本協会も設立間もなく、僕は試験合格者の第１期（認定番号：００００９）です。自分たちのがんばりによって、社会に貢献できればと考えています。

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●相談があれば、メール下さい。

●初めて、僕のブログで本が売れました。しかも、購入いただいたのは、幼なじみのＳ君（おじモン君）です。やっぱり持つべきものは、＜友＞です。それも、『俺の空』を購入いただけるなんて、御目が高い。・・・感謝！です。

ターンアラウンド・マネジャー

《二代目社長アドバイザー：企業再生》

★【ターンアラウンド・マネジャー】

●経営危機・経営再建の企業の再生の担い手を＜ターンアラウンド・マネジャー＞といいます。僕の所属する＜日本事業再生士協会＞では、＜事業再生士＞と銘銘しています。

●事業再生を成し遂げるには、弁護士、税理士等の専門家の専門知識は必要不可欠です。また、事業再生を開始する企業では、債権者の多大な関与を余儀なくされます。

●士業の方だけで事業再生を進めると、法律処理が主体となり、経営行動が机上論となってしまいます。

●また、債権者主導で事業再生を進めると、債務の圧縮（債権の回収）が主体となってきます。そもそも、株主・従業員との関係を考えると、誰ための企業なのかが分からない状況に陥ります。

●いずれのケースでも「本来の経営」でなくなります。すなわち、上記の関係者には、「売上」を獲得し、「事業効率」を高める（利益の拡大をはかる）という行為能力や経験が無い為、必然的に事業再生は失敗に終わってしまします。また、企業が継続するということは、株主・従業員・販売先等の満足向上も実施して行かなければなりません。しかも、それらを同時に進める能力と、複雑に絡み合った利害関係を調整するというコミュニケーション能力、それらを実行するための人脈が備わって、はじめて事業が再生できるのです。

●そこで登場したのが＜ターンアラウンド・マネジャー＞という職務です。ターンアラウンド・マネジャ－は、再生企業のリーダーとなって、複雑に絡み合う事情や、ステークホルダー（債権者・販売先・株主・従業員等の利害関係者）や弁護士・税理士等の法務家との調整を司る能力・経験を有していると認められた実務家です。みなさんも、新聞紙上で、再建企業において、過去に企業経営で実績のある人物がリーダーに就いて再生を進めるケースを見かけることと思います。彼ら（彼女ら）のような人物を指します。

●先にも記載したように、日本市場においても頻繁に耳にするようになりましたが、米国では、日本より１０年以上も前からその職務が認知され、事業再生の場において中心人物としての活躍を確立しています。

●企業の再生は、その企業の事業を再生して、その企業の経営を自立させてこそ、はじめてその成果が生まれたといえる状況になります。

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●僕の所属する日本事業再生士協会の許可を得て、同協会のホームページをリンクさせていただきました。ありがとうございました。

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●これはもう事件です！ブログランキングの第１０位になりました。感謝！感謝！！大感謝！！！です。